jak dokonać audytu swojego procesu S&OP i nie skupić się na pozornych priorytetach
dobry software S&OP jest jak Porsche – nie zamieniajmy go w spychacz!
jak ułożyć harmonogram wdrożenia by poprawić jakość prognozowania
czemu poprawa prognozowania nie może być celem w samym sobie (czyli co zrobić by sukces prognostów nie był problemem innych działów)
Błędy i sprawdzone praktyki we wdrażaniu
Sales & Operations Planning
Tematyka spotkania bazuje na przykładach przedstawionych podczas ostatniej konferencji Pulsu Biznesu poświęconej procesowi S&OP
S&OP nie jest celem w samym sobie.
Ma on służyć firmie i przynosić widoczne efekty takie jak poprawa jakości prognozowania, efekty biznesowe (terminowość, redukcja zapasów czy kosztów a także wzrost przychodów) a wreszcie usprawnić komunikację między działami. Ten ostatni cel jest kluczem dla trwałości wcześniejszych i dotyka sedna wdrażania S&OP – zarządzania zmianą. O tym wszyscy wiedzą. Zazwyczaj jednak zapomina się o tym, że cele te (łącznie z poprawą komunikacji) muszą być osiągane w stosunkowo krótkim czasie. Ludzie nie wierzą dziś w obietnice, a firm nie stać na roczne projekty, w których dopiero na końcu okazuje się: wyszło / nie wyszło. Rezultaty osiągane w czasie 1 góra 2 kwartałów pokazują zespołowi, że S&OP to nie kolejne puste hasło, ale spotkania na których zapadają istotne i przydatne decyzje. To buduje zaufanie, a to z kolei przyczynia się do osiągania celów biznesowych.
